自我革新,有所作为,做一名称职的总部干部
浏览次数:|发布时间:2017-10-16
当前集团事业范围在不断扩大,集团总部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、公司总部、大区管理层、业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������务部门的管理重心在分层,对总部职能管理及总部干部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的要求也就越来越高。那么总部干部应����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������该具备什么样的基本素质,怎么当一名称����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������职的增值型干部呢?
每一����� �������Ƴ�������名����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������总部管理干部都应扪心自问:“与业务干����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������部比,除了所谓职级可能比他们高,我����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������们是能力比他们强?还是贡献价����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������值比他们大?我们是否发挥了关键而����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������不可或缺的作用,确实像他们的‘����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������领导’?”如果确实发挥了关键作用,对归口业务进����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������行有效管控,提供有力支撑,这����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������种总部干部确实很重要,业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������务部门会真正的“敬畏”你,欢迎����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������你的“领导”,否则就是鸡����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������肋,对他们来讲麻烦多、又不起作用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,你的重要性、贡献远远不如业务干部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������,这类干部还自觉是什么领导?还����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������攀什么职级、奖金呢?
作为一名总部干部,除了专业水平外,更应����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������该具备较高的综合素质。既要站的更高、看的更����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������远、懂得更多,也要有更宽阔的心胸,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对专长、能力比自己强的人容得下、用得上;既要正����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������视自己的不足,又����� ���������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ���������Ƴ�������要能看得到别人的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������长处;既要敢革自己的命,也要敢于得罪人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������,敢批评下属,敢直言,确保政令畅通;既要“接地����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������气”,“上得厅堂下得厨房����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������”,又不脱离实际,能与团队一起战斗����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������;既要善于沟通,身段柔软,又能够����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������承上启下,管理有弹性;既要严于律己,又要宽以待人;既要主动����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������出击,不等、不靠,主动找事做,抓管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理、堵漏洞、提效益,也要有决断力����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,敢于担当,对例外问题、困难不回避,不让事情“����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������掉地上”;此外,还要具备“较真”的精神,对工作认����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������真负责,不应付,不懈怠。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������
首先要“定好位”。要根据职能分工����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、管理分层,分清哪些是主管,哪����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������些是协管?哪些虚管,哪些实管?哪是关键职����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������能,哪是内务工作?要明确关键任务目����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������标,选好核心团队,搭建好整个体������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������系内����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的组织架构和运行管理机制。
其次要“谋其职”。主动、负责、到位,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������不混日子,有企业家精神、职业精神,坚韧、执����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������着,咬定青山不放松,不用扬鞭����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������自奋蹄。
最后是要“担其事”。看过程更看结果,作����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������为总部管理干部,基础工作没管好是绝对不行����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������的,关键工作主要靠领导也是不称职的,要和助����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������手做好错位分工。
近两年来,总部职能部门在自我管理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、自我要求、自我追求上产生����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������“审美疲劳”,自我革新和上进����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的动力不足。因此,总部干部必须进行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������自我反省、自我革新,让部门重新焕发活力。
一是要有敬畏之心,不能什么都无所谓,对工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������作职责、对规矩、对他人要常存敬畏之心。
二是要“砍掉高层的手脚、中层的屁股、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������基层的脑袋、一身的赘肉”。高层干部要����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������有决断力,不能习惯性地扎到����� ���������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ���������Ƴ�������事务性的工作����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������中去;中层干部要有理解力,要打破部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������门本位主义,跳出自己的一亩三分地,主动贴����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������近市场、贴近现场、贴近客户、贴近团队,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������走出办公室,下现场和市场,实行走动管理;����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������基础干部要有高效地执行力,指到哪����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������里就“打”到哪里。
三是要有工匠精神,时刻保持����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������危机感,面对成绩保持清醒头脑,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������不骄不躁。“一招鲜”、“����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������三板斧”是远远不够的。
四是要有自我批评精神,自我反省、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������自我革新。
五是要在思想上保持开放、妥协和灰度,破除����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������封闭的、僵化的、狭隘的思����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������想。
总部干部不能干成内勤员、分析员,而要����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������做一名增值型干部。这就要求总部干部在日常繁杂的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������管理中要“抓住关键,有所作为”。
一是要抓住关键职能,分清主次,围绕目����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������标,把主要精力放在核心职能和主����� �������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�����������Ƴ�������要����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������目标上,同时也要抓住关键“抓����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������手”(助手、下属),让“抓手”成自己工作强有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������力的支撑。
二是要抓住关键制度建设,本业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������务条线的职能管理机制、业务流程、内控管理及措施要����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������清晰,确保职能管理条线“大路畅通”;还����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������要抓好重大风险控制,化解风险隐患,维护公司利����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������益。
三是要为归口业务、为“下线����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������”创造价值,为“下线”协调资源,提供有力的支撑����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,同时也要加强学习,“取势、明道、优����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������术”,不断提高自身综合素质和管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理水平。
总之,只有始终保持干事创业的激情,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������敢于担任,积极进取,抓住关键,勇����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������于摔打自己,不断提升自我、提升团����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������队素质,才能做好一名称职的总部干部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。